----解读沈阳副食集团转型发展的成功密码（上篇）

  沈阳副食集团，一家历史悠久的国企。面对激烈竞争，饱受各种新兴业态冲击，沈阳副食集团用十年时间给全市人民交上了一份合格的答卷：还清了历史形成的4.5亿元员工内债和银行外债，拥有总资产28.9亿元，比2009年增长9.9亿元，效益连续九年保持两位数增长，职工工资实现“八连涨”，人均年收入从1.6万元上升到6.5万元……沈阳副食集团成为整建制保留下来东北唯一、全国屈指可数的国有副食企业，令全国同行瞩目。

  “做实运动”——掉转船头闯市场
  2007年以前，沈阳副食集团只是一个“空壳集团”。“当时的集团因为沿袭着计划经济时代的管理机制，只是一个行政型集团，代表政府机构行使‘收取管理费’这么一点权利。”董事长李军说。
  说是“空壳集团”，还有另外一个意思：集团没有“话语权”，下属的食品、糖酒、青花等公司都是独立法人企业，各自为战，各怀心事。而且，这些公司分布各地，分散经营，更是亏多赢少，外债高垒。
面对这么一堆“烂摊子”，迫于近万名员工的生存压力，李军2007年在临危受命出掌副食集团后，与新一届领导班子研究决定：“集团必须实体经营，走实体发展路线。”于是，一场“做实运动”开始了……
  通过“做实运动”，副食集团取消了食品公司、水产公司、蔬菜公司、糖酒公司、冷藏公司及副食超市等企业的独立法人资格，成立若干职能部室和经营管理事业部，实行业务统一管理、人员统一调配、财务统一核算、资金统一使用、相同业务统归一个事业部经营管理的事业部制管理体制，这是现代企业制度的体制框架，是规范运作、各司其职、有效制衡的法人治理结构。

  对于“做实”的初衷，李军认为道理很简单：“一个想前进的企业，要有高效发展的基础框架，要有整体发展的核心理念，才能大踏步发展。否则，各自为战，各怀心事，分散经营，这个企业不会好。”“行政权力集中能够聚焦发展思路，有了通畅的上行下效，大家才能一股劲发展企业。”

  当然，集团收权只是表面现象，其实，“做实运动”让沈阳副食集团成为一个真正市场主体，形成了一套管理体系，完成了闯市场的前期准备。他们解体了原食品、糖酒、蔬菜、水产、副食品、冷藏等自成体系、独立核算的专业公司及企业，合并重组同类企业，建立了集团统一指挥的事业部运行模式，开始走进流程化管理初级阶段。
  整合多级财务核算体系，取消了原3、4级法人资格，建立一级核算体系，组建核算中心，实行“三统一”即统一人员管理、统一财务核算、统一资金调拨的现代财务公司管理模式，实施财务主管委派制，强化资金管理，严格执行预算管理及资金使用审批流程。统一管理后，大大提高了资金使用效率。

  组建“老企业”办公室，将所有不良资产、停业、亏损、待处理企业，7000余名离退休人员、近千名离岗人员、企业历史陈欠债务、遗留问题等等统由老企办一并处理。对老企业再次进行内部整合，有效利用政府对困难国有企业的各项扶持政策，对老企业资产能利用的利用，能盘活的盘活，压缩费用，资产变现，强化收支管理，偿还企业债务。

  产业调整——大胆试水新产业
  在整个计划经济时代和改革开放初期，国营副食的核心业务就是批发零售。到了本世纪初，个体商户和民营企业早已把批发零售市场瓜分干净。副食集团应该做什么·李军盯上了物流，盯上了副食物流链条中的关键一环——大型仓储物流。
  物流业兴起于上个世纪70年代，发展于本世纪以后，当时，物流资源向大型城市聚集，城市物流规模与密度膨胀起来。作为东北中心城市，沈阳发展现代物流产业特别是第三方物流具有得天独厚的区位优势、交通优势和产业优势，还有着巨大的市场需求。沈阳副食集团在核心城区拥有多个大型市场，商户集中，更具先天优势。集团决定：不断解放思想、改革创新、规范管理、奋勇拼搏，构建一个以集团优势资产为依托，集储、运、配一体化的物流运营体系，通过组建合资公司拓展冷链物流和高端仓管板块，迈向崭新发展空间。

  2009年，占地面积3726平方米的水产低温配送中心建成投入使用，存储容量4500吨，适合海鲜、肉类、速冻食品、冷饮、乳制品等的冷藏配送，设有封闭式站台、电动滑升式冷仓门、站台高度调节装置，实现了“门对门”式装卸作业。它是东北地区首家选用贯通式多层货架结构的大型物流冷库。
  2016年7月26日，与海航冷链控股股份有限公司合资组建沈阳富海冷链物流有限公司，整合双方业务资源，共同开展东北三省及内蒙古地区的“仓、运、配、销”一体化冷链物流业务。半年时间，成功引进哈根达斯、华润万家等七家品牌客户。

除张士、水产物流相继开展物流服务业务外，副食集团开始搭建物流运营平台。2012年，张士物流中心、塔湾物流中心、白塔堡物流中心、八家子物流中心、水产低温配送中心相继成立，当年，物流中心实现了历史性突破，仓储库房整体出租率达到98%，吸引青岛啤酒、统一、汤臣倍健、家乐福等一批大型企业入驻。
  取得突破性发展的副食物流人并没有就此止步，而是将精力投入到了更加规范化、效率化的改革创新之中，全力提高现代物流服务水平。2014年，水产低温配送中心完成设备设施改造。库房改造后，采用货架统管模式，库内统一储位管理，完全采用叉车机械化作业。通过改造提高了作业效率，减少作业误差，降低了货物的破损率。
  2016年7月28日，与上海章进企业发展有限公司等共同出资组建沈阳富合物流有限公司。短短3个月，完成白塔堡园区近万平米的两座保温库房建设并投入使用。这是集团合资企业中首个当年投资、当年建设、当年获利的项目，也完成了集团最后一块“处女地”的开发和利用。

智能冷库——又一次转型拉开帷幕
2017年9月，李军在集团迎来了慕名已久的沈阳新松机器人董事长曲道奎，在智能冷库建设上，二人一拍即合。作为技术产品的供给方，新松机器人的加入，让副食集团的转型更加得心应手。

副食集团的智能冷库是东北地区首家第三方全自动化立体冷库项目。2016年7月，智能冷库正式开始运营。该冷库设计储位14560个，存储容量1.5万吨，通过合理运用自动化信息技术、机械自动化技术、制冷控制信息系统、WMS库房管理信息系统等多学科多专业的有机结合，达到对智能冷库运营成本的有效控制。
冷库项目负责人介绍，采用自动化信息系统和机械自动化技术提升冷库运营效率，能够大幅减少人力资源投入，减少货物的破损率。而制冷信息系统，则能够实现无人值守，库区与作业区完全分离，只通过两至四个缓冲间进行连接，这有效地减少了冷气的流失，实现节能减耗。
  值得一提的是，智能冷库使用了自主研发、具有副食集团特色的第三方冷链物流管理信息系统，能够实现客户的远程查询，远程下单，不仅减少了业务差错，还降低了冷库运营成本。

  这套智能物流系统得到了客户的认可。今年1月份，沈阳副食集团依托智能冷库仓储、冻品分拣系统的资源优势及富海冷链运营优势，启动仓、运、配一体化项目，一举拿下了华润万家、乐购东北三省38家门店冻品仓储及门店配送业务。
  传统冷库向智能化、集约化方向发展，实用高效、节能低耗，集诸多优势于一身，引领冷链物流产业进入全新时代。我们看到，副食集团的又一次转型，已经悄悄开始了。
 
转自2017年12月8日《沈阳日报》