——解读沈阳副食集团转型发展的成功密码（中篇）
 
  2017年12月4日，省委常委、市委书记易炼红到沈阳副食集团水产批发市场调研考察时，对集团改革成果表示肯定，并希望企业坚定不移地推进改革创新，在国有商业企业转型创新发展方面树立起标杆，走出一条适合自己的新路。

  从改革开放至今的40年间，对于一脚踏进市场经济的很多国企来说，改革就是一直不变的主题。沈阳副食集团当然也不能例外。特别是近十年，不管社会潮流如何变动，副食集团坚持改革不动摇。他们的改革，因地制宜，大胆创新，有内容，有特点，有担当，终于改出了效果，改出了一片新天地。

  混改，是巧合还是命运使然
  “礼之用，和为贵。”出自《论语》。但沈阳副食集团董事长李军更深信，和气能生财，“合道相谋”才能发展。
  2010年的一次推介会上，李军偶然结识了吉林亚坤集团负责人，这是一家拥有房地产、食品加工多个产业的民营企业。对方的新技术、新理念深深地吸引了他，结果双方一拍即合，很快在沈北新区青花园合资注册成立沈阳青花食品酿造有限公司。新公司成立后，双方一边对老设备进行改造，一边购进新设备技术升级，使生产能力翻一番，达到年产3万吨调味品生产能力，2012年开始扭亏为盈，截止目前已累计实现利税近2000万元。

  李军认为，走合作共赢道路，最大的好处是优势互补后，国企能获得更新鲜的血液，造血功能更强大，是迅速提升企业发展活力的捷径。
  “无心插柳”的一次尝试，让副食集团尝到了甜头，从此一发不可收拾，走上了混改之路。几年下来，以副食集团为投资平台的合资合作项目达到20个，总股本达3亿元。2016年，这些合作公司实现利润1865万元，交付集团资产租赁费2664万元。

  梳理沈阳副食集团的合作路线不难发现，向主导产业上下游合作开发，由里及面的合作扩张，是沈阳副食集团混改成功的主要路径，也是坚持不变的基本原则。
  他们与海航冷链控股股份有限公司合资组建沈阳富海冷链物流有限公司，整合双方业务资源，共同开展东北三省及内蒙古地区的“仓、运、配、销”一体化冷链物流业务。在不到半年的时间，就成功引进了哈根达斯、华润万家等七家品牌客户。

  与上海章进企业发展有限公司等共同出资组建沈阳富合物流有限公司。短短3个月内，便完成白塔堡园区近万平米两座保温库房的建设并投入使用。
  与中房集团辽宁置业有限公司合资组建沈阳富中仓储有限公司项目，与沈阳安运集团有限公司等合作开发智慧城市便民终端服务项目……
  这些都是对核心产业上下游的合作开发，目的只有一个，抓取和使用社会优势力量，做大核心产业，做全主导产业链，形成集团的“拳头产业”。
  除优势产业外，同时推进其他产业的社会资本融入。与“稻香村”商标持有者苏州稻香村集团合资组建沈阳稻香村工业有限公司，共同经营中华老字号“稻香村”品牌。从组织架构、生产结构、营销体系、新品研发等多方面入手，统筹规划，合理安排，完成月饼生产545吨，较去年提高43.4%；开发速冻产品，12款精装速冻水饺投放市场，全年实现了利润529万元。

  与内蒙古四十三度九餐饮管理有限公司合资成立沈阳富都汇餐饮有限公司；与三家民营企业、九位自然人合资成立沈阳副食汇电子商务有限公司；与两位自然人合资建立“朝花夕拾”养老院；与上海锦江国际旅馆合资开发锦富酒店项目……由里及面的合作扩张，不仅让传统产业“满血复活”，劣势变成优势，而且让集团产业迎来了良性循环，化解集团逆势发展中的风险，也为企业再发展奠定了坚实基础。

  为了加大业态融合力度，集团砍掉了生猪屠宰、肉食加工等市场不占优势的业态，腾出场地和资金，加大对批发市场等优势项目的投入力度。集中资金、着眼发展，先后对塔湾市场、水产市场、十二线市场、稻香村、沈阳糖酒、东副、皇副等优势业态进行了大规模的升级改造，使得集团企业的经营实力、企业面貌、经济效益得到了大幅提升。

  10年坚持“砸三铁”
  “铁交椅、铁饭碗、铁工资”，是国企顽疾之一，也是国企改革的一大痛点。
  当时，副食集团也面临诸多难题——人才选拔机制不活、渠道单一；领导层面缺乏竞争退出制度，管理层和一线员工层面缺少非领导职务晋升空间，阻塞了人才脱颖而出的渠道；培养开发与绩效考核脱节，使得学知识、学技术、增才干的热情不高，约束了人才的培养和成长……
  从2007年开始，沈阳副食集团抓住痛点，推开一系列“砸三铁”行动，一干就是10年。
  集团广泛征求意见，制定出台了有关干部管理和人才工作相关制度、政策、规范及配套管理办法40余项，内容覆盖干部选拔任用、考核监督、交流退出和人才的配置、培养、评价、激励等各个环节，构成了较为完整的人才资源管理体系。
  为让“干部能上能下”“员工能进能出”，沈阳副食集团首先打破原各企业各区域界限，干部员工实行跨区域交流，干部横向纵向调配，员工竞聘上岗。通过人员整合激活了思想、拓宽了思路、交融了文化、促进了干部队伍建设和员工整体素质的提升。同时，通过“三定”，对近1500名员工重新进行人力资源配置。以重点推进项目为平台，通过领办项目、挂职锻炼、孵化培养、岗位交流等方式，使一批70后、80后的优秀年轻人得以被选拔到重要岗位。期间，先后派出7批47名管理干部，到清华大学、北京大学等知名学府接受高端管理知识培训，又与辽宁时代光华学院合作，成立了集团网络学院，一期已有111名干部职工参加学习。
  通过一系列人才举措，沈阳副食集团实现了传统的人事管理向战略性人力资源开发的转变，不仅从根本上解决了人才涌出来的机制不活，引进来的政策不够，留下来的余地不大，用得上的不多等计划经济遗留下来的问题，而且还极大地节约了人力资源成本，增强了集团的综合实力和市场竞争力，让集团管理人才能够有序衔接，让集团核心团队后继有人，永远不缺大船远航的“掌舵者”。
  如今回头看，副食集团坚持10年“砸三铁“，不仅搞活了机制，保持了活力，稳定了队伍，而且大大节省了改革成本，确是值得骄傲的“得意之作”。

  “自费改革”，沈阳副食人的别样担当
  说到改革，很多国企首先想到的是向上级要政策、要投入，似乎是天经地义应付出的改革成本。但是，沈阳副食集团在长达10年的多项重大改革中，解决了历史负债、责权不清、资产不明、人员臃肿、管理薄弱等一系列问题，却没有向主管部门要过一分钱，没有享受过任何扶持政策。很多副食人开玩笑地总结道：我们这是“自费改革”。
多年来一直关注副食集团事业发展的辽宁大学原校长冯玉忠说，思想上的惯性思维是推进国企改革的最大难题，把国企推向市场，首先要解决思想上的依赖，因为只有认为是自己的，决策者才能专心研究个体发展。这是副食集团“自费改革”特别宝贵的一点。
李军说，“自费改革也是无奈之举。当时经济形势不好，企业历史包袱重，现实困难多，有的只是国有企业剩下的空架子，工厂没人干活，设备陈旧不堪，产权不明晰等，当时大家都很迷惑。”
  “国企是一个金字招牌，有生机，有活力，作为国企管理者，不能平庸混日子，眼光要放在未来，让国企焕发青春是我们的责任。”总结逆境发展的经验，李军认为，国企改革需要一把锋利的快刀，能够割肉剔骨，这把快刀可能是管理者的责任和担当，是为国企谋划未来前途、不等不靠求发展的一种干劲。“自费改革”更体现了自我牺牲、自力更生的改革精神。
  改革没有终点。如今，从未停歇的沈阳副食集团仍在谋划着新一轮改革发展。按照全市“一企一策”的整体部署，集团争取到2020年，仓储物流和批发市场的交易额达到800-1000亿元，满足上市的基本条件，加快转型升级的步伐。
 
转自2017年12月9日《沈阳日报》